El modelo SCOR, o Supply Chain Operations Reference model, es una herramienta de gestión que ayuda a mejorar el rendimiento de las cadenas de suministro y la integración entre sus procesos.
Bajo en concepto de “no se puede hacer gestión de lo que no se puede medir”, es necesario estandarizar para que puedan usarse las mismas métricas a lo largo de los diferentes departamentos de una organización, y entre los distintos actores de la cadena con los que se interactúa (proveedores de materias primas, proveedores de servicios, distribuidores, clientes, colaboradores, etc.).
Mediante la aplicación del modelo, se describe a las cadenas de suministro siguiendo un estándar, replicable a todos los sectores de negocio. Esto permite que los diferentes actores y colaboradores dentro de la cadena de suministro compartan el mismo lenguaje y, con ello, la comunicación y la colaboración se optimiza. Además, especifica y clasifica las cadenas de suministro mediante la descripción de procesos predefinidos.
Permite analizar, medir y comparar su rendimiento mediante métricas estandarizadas. Facilita la optimización del rendimiento de una cadena de suministro siguiendo un conjunto de buenas prácticas fruto de estrategias probadas y de eficiencia demostrada en el mundo real.
Con esta herramienta nos ayudar a solucionar los principales desafíos de la cadena de suministro:
- Optimizar la mejora la efectividad de la gestión de la cadena, obteniendo así un servicio al cliente de máxima calidad.
- Optimizar los costes, al usar métricas para evaluar y comparar diferentes estrategias.
- Optimizar la gestión de relaciones con proveedores y colaboradores, facilitadas por el uso de un lenguaje común estandarizado.
- Optimizar la gestión de riesgos de la cadena de suministro, mediante herramientas de planificación, identificación de riesgos y coordinación entre los diferentes eslabones de la cadena.
- Optimizar la gestión del capital humano, donde la experiencia y el talento es cada vez más importante a medida que las cadenas de suministro se vuelven más complejas y competitivas.
Estructura del modelo SCOR
El modelo de referencia SCOR está formado por cuatro componentes principales. Los tres primeros, Performance (rendimiento), Processes (procesos) y Practices (buenas prácticas), ya aparecían en versiones anteriores y, a partir de la versión 10 del modelo SCOR, se incorpora el cuarto componente: People (capital humano).
1. Rendimiento
El componente Performance del modelo SCOR estandariza un conjunto de métricas que permiten evaluar el rendimiento de los procesos de las cadenas de suministro y definir objetivos estratégicos.
El componente de rendimiento del modelo SCOR consiste en dos tipos de elementos: Performance attributes (atributos de rendimiento) y Metrics (métricas).
1.1. Atributos de Rendimiento
Los Performance attributes, o atributos de rendimiento, no representan valores medibles en sí, sino que son agrupaciones de métricas, que en conjunto permiten definir una estrategia.
Por ejemplo, el atributo Reliability (confiabilidad) engloba métricas para medir el porcentaje de pedidos que se han preparado sin errores, midiendo aspectos como el porcentaje de pedidos que han sido entregados sin retrasos, los pedidos en los que la mercancía no ha sufrido ningún desperfecto, etc. Analizando los valores de estas métricas, se puede evaluar el rendimiento de la confiabilidad (Reliability) de la cadena de suministro, identificar la raíz de los problemas de un rendimiento bajo y plantear estrategias para mejorarlo.
El modelo SCOR define cinco atributos de rendimiento:
- Reliability (confiabilidad) se refiere a la previsibilidad. Por ejemplo, que cuando se hace un pedido a un proveedor, éste nos llegue a tiempo, en la cantidad adecuada y con la calidad adecuada.
- Responsiveness (capacidad de reacción) se refiere a la velocidad con que las tareas son realizadas. Por ejemplo, el tiempo requerido para preparar un pedido.
- Agility (agilidad) se refiere a la capacidad para responder a cambios por factores externos. Por ejemplo, la capacidad para adaptarse a las variaciones inesperadas en la demanda, a desastres naturales, ante cierre de proveedores, etc.
- Cost (coste) se refiere a los costes operativos de la cadena de suministro. Por ejemplo, costes de personal, costes de transporte, coste de materias primas, etc.
- Assets, abreviación de Asset Management Efficiency (eficiencia en la gestión de recursos), se refiere a la eficiencia con la que se utilizan los recursos y activos. Por ejemplo, aplicando metodologías de reducción de inventario como just-in-time, externalizando procesos con operadores 3PL y 4PL, etc.
Los atributos de rendimiento Reliability, Responsiveness y Agility son atributos centrados en el cliente, mientras que los dos restantes, Cost y Assets, son atributos internos de rendimiento.
1.2. Métricas
Las métricas, son estandarizaciones para medir el rendimiento de los procesos de la cadena de suministro. Las métricas del modelo SCOR se organizan en tres niveles jerárquicos. Cada una de las métricas de nivel 1 pertenecen a un atributo de rendimiento determinado (Reliability, Responsiveness, Agility, Cost o Assets). Las métricas de nivel 2 son métricas desglosadas que detallan la métrica de nivel 1 a la que pertenecen. Cada métrica de nivel 2 se descompone a su vez en métricas más detalladas de nivel 3. Esto permite realizar diagnósticos de rendimiento de un nivel hacia el superior.
Por ejemplo, para el atributo Reliability se define una métrica de nivel 1, que es el porcentaje de pedidos que se han preparado y entregado sin ningún error. Esta métrica de nivel 1 se descompone en varias métricas de nivel 2, como el porcentaje de pedidos entregados al completo, el rendimiento del reparto dentro de plazo, la precisión de la documentación del pedido y la mercancía que ha llegado en perfecto estado.
Tomemos una métrica de nivel 2, como el porcentaje de pedidos que se han entregado al completo. Ésta se descompone a su vez en dos métricas de nivel 3, más detalladas, como la exactitud de las referencias de los artículos incluidos en el pedido y la exactitud de la cantidad de cada artículo.
Así, por ejemplo, un gestor de la cadena de suministro podría analizar las métricas descubriendo que se comenten muchos errores incluyendo artículos incorrectos en los pedidos, a pesar de que el valor de las cantidades sí sea correcto. De forma global, las métricas indicarían en el nivel 1 un bajo nivel de confiabilidad. Esto podría ser el caso, por ejemplo, de un almacén con una gran parte de su volumen de negocio basada en la Long Tail, manejando una gran variedad de referencias, con artículos que podrían ser muy parecidos. A partir de ahí, se podría plantear optimizar el slotting, colocando productos muy similares en estantes físicamente más separados para reducir errores humanos durante el picking o se podría implantar el sistema guiado por luz para preparar los pedidos mediante operaciones pick-to-light y así minimizar los errores de picking.
2. Procesos
Los procesos, o Processes en inglés, del modelo SCOR son un conjunto de descripciones estándar de las actividades que conforman el funcionamiento de las cadenas de suministro.
La definición de estos procesos se organiza en varios niveles jerárquicos. En el nivel más alto, el nivel 1, se definen cinco procesos según su ámbito:
- Plan (planificar) se refiere a la planificación de las actividades necesarias para el funcionamiento de la cadena de suministro.
- Source (aprovisionar) se refiere a los pedidos a proveedores.
- Make (elaborar) se refiere a la conversión de materias primas o productos semielaborados en nuevos productos. Make es en realidad más amplio que “manufactura”, y además de la producción incluye procesos como la reparación, el reciclado, el reacondicionamiento de productos, etc.
- Deliver (distribuir) se refiere a la gestión, preparación y entrega de pedidos de clientes.
- Return (devolver) se refiere a la logística inversa. Hay que tener en cuenta que Return incluye tanto las devoluciones recibidas por parte de los clientes como las devoluciones realizadas a proveedores.
- Enable (activar) se refiere a lo relacionado con aspectos de gestión de la cadena de suministro. Incluye procesos relacionados con la gestión de la información, gestión de riesgos, cumplimiento de normativas, etc.
Dentro de cada proceso de nivel 1, se define un conjunto de procesos de nivel 2, que especifican las estrategias de la operación. Por ejemplo, la manufactura (proceso Make de nivel 1) puede llevarse a cabo según una estrategia de fabricar para acumular stock (proceso Make-to-Stock de nivel 2), o bien fabricar bajo pedido (proceso Make-to-Order de nivel 2).
En el nivel 3 de procesos, se detallan los pasos que se requieren para llevar a cabo cada proceso de nivel 2. Por ejemplo, dentro de los procesos Deliver, en el nivel 2 tenemos el proceso Deliver Stocked Product, que se refiere a la entrega de un producto a partir de un pedido de un cliente. Sus procesos de nivel 3 detallan los pasos de la operación, como recibir y validar el pedido, reservar inventario y determinar la fecha de entrega, el picking del producto, el empaquetado, etc.
Los niveles 1, 2 y 3 están definidos claramente por el modelo SCOR, con un catálogo de procesos identificados por un código y descritos en la especificación del estándar. Todos estos procesos son independientes del sector de negocio. Es decir, son aplicables a cualquier industria, producto o servicio. Esto permite que el modelo SCOR se use como un lenguaje estandarizado de la gestión de las cadenas de suministro.
Un nivel adicional, el nivel 4, se refiere a la implementación de los pasos indicados en el nivel 3. Aquí, el modelo SCOR no define ni impone ningún condicionante, puesto que la implementación final será específica de cada empresa, tecnología, zona geográfica, etc.
Por ejemplo, el proceso de nivel 3 de “Pick product”, correspondiente a la preparación de un pedido, podría implementarse con operaciones pick-to-light mediante el sistema guiado por luz o implementar una preparación de pedidos automática con los dispensadores automáticos Disban-H.
3. Buenas Prácticas
El componente Practices del modelo SCOR consiste en un conjunto de buenas prácticas, de probada eficiencia, que proporcionan un aumento significativo del rendimiento de los procesos de la cadena de suministro. Abarca un amplio abanico de prácticas habituales en las cadenas de suministro, como gestión de inventario, tareas de manutención, gestión de pedidos, logística inversa, almacenaje, aplicación de metodología seis-sigma, trazabilidad mediante RFID, estrategias de reducción de inventario como la metodologías just-in-time, y un largo etcétera.
4. People
El componente People del modelo SCOR define estándares para la gestión del talento en la cadena de suministro. Estandariza las definiciones de las habilidades, la experiencia, las aptitudes y la formación que son necesarias para ejecutar con eficiencia cada una de las tareas de la cadena de suministro y gestionar sus procesos, en alineación con el conjunto de métricas y de buenas prácticas del modelo.
En Conclusión:
Luego de los presentado podemos darnos cuenta que la implementación del modelo SCOR, nos ayudaría a mejorar la productividad de la cadena de suministro.
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Implementación del Modelo SCOR
El procedimiento que se propone tal y como se muestra en la Figura 1, permite la identificación y análisis de procesos logísticos basado en los aportes del modelo SCOR a partir de sus procesos básicos de gestión y sus indicadores claves y atributos, visto desde la perspectiva de la empresa como eslabón de la cadena de suministro y la gestión de su proceso logístico visto como macroproceso y como la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamientos eficientes y efectivos de flujo de servicio, así como de información relacionada.
Para el de desarrollo de todo proyecto es necesario prepara las bases para conseguirlo de la mejor forma haciendo una comunicación intensiva e interactiva estas deberán fomentar la convicción resaltando la necesidad y la importancia del proyecto.
Además se debe de formar un equipo interdisciplinario que será el encargado de aplicar el proyecto en la organización, los cuales deben ser los directivos y especialistas de la cadena de suministro, es fundamental que deban de tener los conocimiento en sistemas y manejo de herramientas para la gestión de la cadena de suministro como grandes competencias.
Luego plantearse los recursos a usar tanto humanos como materiales y financieros para el desarrollo del proyecto.
Etapa 1: Descripción detallada del objeto de estudio
Para facilitar el trabajo en las etapas posteriores se hace necesaria la caracterización detallada del sistema logístico que se analiza; para ello se pueden considerar elementos como: principales proveedores y clientes, actividades que lo componen, flujos de información, financiero y de materiales, así como los servicios existentes que serán finalmente los que lograrán la satisfacción de los clientes. Las herramientas que se proponen utilizar para la realización de este paso son diagramas de flujo, de actividades y de hilos, así como el Modelo General de Organización (MGO) para la conformación de los flujos y su integración.
Etapa 2: Identificación y clasificación de los procesos
Esta etapa se apoya en el primer nivel del modelo SCOR. En él los procesos descritos en la etapa anterior se organizan o agrupan según los procesos principales de gestión: planificación, aprovisionamiento, producción, distribución y retorno. La descripción de las líneas generales de cada uno de estos procesos básicos se realiza a continuación:
- Planificación: En este ámbito se analiza cómo equilibrar los recursos con los requerimientos y establecer y dar a conocer los planes para todo el proceso. Por otra parte se estudia el funcionamiento general de la empresa y se considera cómo alinear el plan estratégico del proceso con el plan financiero.
- Aprovisionamiento: Dentro de este ámbito se analiza cómo realizar la programación de entregas, la identificación, selección de proveedores y valoración de proveedores o la gestión de inventarios.
- Producción: Corresponden a este ámbito el estudio de la programación de actividades de producción, de las características del producto, de la etapa de prueba o de la preparación del producto para su paso a la etapa siguiente de la cadena logística.
Asimismo, en el caso de que resulte de aplicación, se contempla la finalización de temas relacionados con ingeniería. - Distribución: Dentro de este ámbito se analizan todos los procesos de gestión relacionados con peticiones de clientes y envíos, con la gestión de almacén, con la recepción y verificación del producto en el cliente y su instalación si es necesario y, finalmente, con la facturación a cliente.
- Retorno: Los procesos relacionados con el retorno del producto y servicio post entrega al cliente son objeto de análisis dentro de este ámbito del modelo.
Etapa 3: Categorización de los procesos
En concordancia con el nivel dos del Modelo SCOR en este paso se subdividen los grandes grupos en Categorías de Procesos, las cuales corresponden: cuatro a Planificación (P), tres a Aprovisionamiento (A), cuatro a Distribución (D), seis a Retorno (R) (tres de Aprovisionamiento y tres de Distribución), y cinco a Apoyo (Ap).
Las tres categorías en las que se subdividen Aprovisionamiento y Distribución son: contra almacén (A1 y D1), bajo pedido (A2 y D2) y diseño bajo pedido (A3 y D3), pero Distribución tiene una cuarta categoría que es Producto de venta al por menor (D4).
Retorno a su vez tiene tres categorías: Producto defectuoso (RA1 y RD1), Producto para Mantenimiento General y Reparación (RA2 y RD2), y Producto en exceso (RA3 y RD3).
Las cuatro primeras son tipo Planificación, las 13 intermedias son tipo Ejecución y las cinco últimas son tipo Apoyo las cuales dan apoyo a las de Planificación y Ejecución: preparan, preservan y controlan el flujo de información y las relaciones entre otros procesos.
Etapa 4: Establecer el nivel de detalle de los procesos
En esta etapa se deben de representar los procesos de manera mas detallada. Esto se logra descomponiendo las categorías fijadas en el paso anterior en elementos de procesos. Estos elementos se representan en secuencia lógica (con rectángulos y flechas) con entradas y salidas de información y materiales como se muestras en la figura 3.
Etapa 5: Precisión de los Indicadores clave de atributos
Esta etapa requiere de un trabajo grupal con los expertos para evaluar que actividades y procesos tributan a determinado indicador en relación con los objetivos estratégicos de la organización en el periodo. Se debe de medir el el desempeño de cada procesos y elemento mediante índices o métricas claves de rendimiento (KPI’s) de manera que permita evaluar la contribución del proceso al cumplimiento de la estrategia.
Etapa 6: Implantación de los resultados
Para la implantación de los resultados como salidas de las etapas anteriores del procedimiento primeramente se debe establecer el programa de capacitación del personal involucrado en el proceso de ejecución, se deben eliminar las posibles resistencias al cambio que puedan existir así como también es necesario definir el responsable de cada una de las tareas a ejecutar.
Además se debe establecer cómo y con qué frecuencia calcular los KPI’s y se introducen los métodos y procedimientos de trabajo derivados del diseño de las etapas anteriores.
También como premisas para su implantación es necesario el apoyo y compromiso del equipo de expertos seleccionados, además de todo el personal involucrado en los cambios realizados. Los niveles de compromiso deben establecerse entre las partes implicadas en la integración de la cadena de suministro, ya que se encuentran
concatenadas y el cumplimiento exitoso de una depende de la anterior.
El mantenimiento y desarrollo de la alianza con los integrantes de la cadena depende de las acciones y enfoques emprendidos en la organización y de la colaboración entre ellos. Algunas de estas formas de colaboración pueden ser: elaboración conjunta de planes, programas de desarrollo y mejoras conjuntas, consultas sintéticas sobre asuntos del negocio, formulación conjunta de estrategias del mercado, inversiones conjuntas en activos, estudios conjuntos de la demanda y compartimiento de los resultados, intercambio entre directivos, obreros y especialistas, organización de servicios conjuntos, gestión conjunta de riesgos y beneficios, entre otras.
Etapa 7: Seguimiento, control y mejora
Esta etapa es la que garantizará la mejora continua y sostenibilidad del sistema obtenido. La función de control consiste en la medición del progreso y su comparación con el resultado esperado para que, en caso de que difieran, se tomen las acciones de mejora necesarias.
El modelo SCOR no abarca pero presupone la existencia de las actividades de recursos humanos, capacitación, sistemas, administración, gestión de riesgo y aseguramiento de la calidad, entre otras; aspectos que limitan el modelo y para lo cual los autores de esta investigación proponen su integración a través del Balanced Scorecard de modo que se garantice la conjugación pertinente de estos elementos para el logro exitoso de los objetivos estratégicos.
El objetivo de utilizar el Balanced Scorecard en la gestión de la cadena de suministro permite cuatro interrelaciones basadas en las perspectivas clásicas propuestas por Kaplan y Norton:
Las metas de la gestión logística pueden ser analizadas por medio de la perspectiva de los procesos internos. Aquí se conjugan los procesos y elementos descritos en el nivel de detalle de los procesos para alcanzar las metas de los indicadores de nivel de servicio logístico al cliente propuestos.
Lo relativo a la reducción de costos en relación al comportamiento de la rotación de inventarios, recursos ociosos, mermas y deterioros, costos de almacenamiento, compras, entre otros, pueden ser evaluados a través de la perspectiva financiera.
Los resultados de las evaluaciones de la satisfacción de los clientes y el cumplimiento de las estrategias trazadas para estos fines pueden ser analizados mediante la perspectiva de clientes.
Mediante la perspectiva de aprendizaje y crecimiento puede ser analizada la estrategia de gestión del proceso, todo lo relacionado con el capital estructural y la capacitación correspondiente a las salidas de la aplicación de los pasos del procedimiento propuesto así como los sistemas de información y la tecnología necesaria para el soporte.
Este proceso comprende el análisis de las desviaciones que se presentan entre el resultado real con el patrón fijado como valor deseado. Estos análisis se deben presentar de forma clara, pudiendo ser por medio de tablas y/o gráficos, propiciando la clara apreciación, de las variaciones ocurridas. Será preciso estandarizar las mejoras conseguidas para evitar posibles retrocesos, esto es fundamental para garantizar el avance y la mejora continua sostenida.
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Caso de Éxito
El procedimiento propuesto para el mejoramiento del sistema de control de gestión de cadenas de suministro ha sido aplicado en dos empresas de la provincia Villa Clara: la Empresa de Telecomunicaciones (Díaz, 2009) y la Empresa Comercializadora de Combustibles (Díaz, A. et. al., 2011) con resultados satisfactorios tanto por la aceptación de la dirección y del capital humano involucrado así como por el nivel de organización alcanzado.
En correspondencia con lo establecido en el paso 1 primeramente se procedió a la descripción detallada del objeto de estudio que lo constituye el proceso logístico de la Dirección Territorial de ETECSA en Villa Clara (DTVC), como proceso de gestión en el marco de la empresa de las cadenas de suministro que la atraviesan. Como resultado de este paso se conformó la red logística, donde además se identificaron las interrelaciones de sus componentes mediante los flujos actuales del proceso (material, informativo y financiero). En la figura 4 se muestra la representación del flujo informativo.
Después de la representación de los flujos se realizó la integración de los mismos, lo cual facilitó la identificación y clasificación de los procesos que considerando la estructura que propone el Modelo SCOR, el objeto de estudio quedó conformado por los procesos: planificación, aprovisionamiento, distribución y retorno. Para cada uno se definieron las actividades que los conformarían y se establecieron los niveles de detalle en cada caso mediante diagramas de hilo y se describieron las categorías. En la figura 5 se muestra el nivel de detalle de la categoría de aprovisionamiento bajo pedido (A2), el cual se descompone en elementos de procesos (actividades), entradas y salidas.
Para evaluar el rendimiento de cada Proceso y Elemento en correspondencia con el paso 5 se definieron métricas y se describieron las entradas y salidas de cada uno de los elementos.
Se definieron los KPI’s de los procesos en correspondencia con los objetivos
estratégicos del período y que constituyen el núcleo del Cuadro de Mando Integral. Se confeccionó un manual de indicadores donde se estableció en cada caso: método de cálculo, fuente de información, responsable, frecuencia de medición, proceso y objetivo (s) asociados.
Como resultado de la implementación del diseño propuesto y de los procedimientos de trabajo elaborados se ha podido constatar mejoras en la mayoría de los resultados de los indicadores evaluados lo que evidencia la factibilidad y pertinencia de la herramienta propuesta así como el incentivo a la mejora continua. En la tabla 1 se muestran los indicadores relacionados con el primer objetivo estratégico de la perspectiva clientes, los cuales están en correspondencia con los procesos y las componentes clave del servicio que
más le interesa a los clientes internos de la empresa.
Conclusión:
- El procedimiento propuesto permite la correcta identificación y definición de los procesos logísticos, contribuyendo a la alineación de las áreas y procesos con la estrategia de la organización y al análisis de la consecución y cumplimiento de los objetivos estratégicos a través de información eficiente, relevante y oportuna.
- Permite medir el nivel de desempeño del proceso logístico y analizar en qué medida el proceso cumple con la misión y los objetivos relativos a su diseño y gestión en correspondencia con la estrategia de la empresa y la filosofía del modelo SCOR, conjugando criterios relacionados con el nivel de servicio al cliente, costos y activos.
- La integración con la herramienta Balanced Scorecard permite abarcar todos los procesos y actividades que conforman el proceso logístico con indicadores (KPI’s) apropiados, facilitando la toma de decisiones y el mejoramiento continuo del sistema para el logro exitoso de la estrategia de la organización.
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