Sistema de Gestión de Proveedores y la matriz de Kraljic

Actualmente, las grandes empresas conscientes de las necesidades y de la importancia que adquiere cada vez más la cadena de valor y del papel que juegan los proveedores dentro del mismo para la generación de ventajas competitivas, han diseñado sistemas de gestión que les han permitido contar con un flujo adecuado de proveedores que satisfacen las exigencias del mercado.

Este propósito de integración estratégica impulsa la generación de valor, al considerar los proveedores como aliados estratégicos y estrechar las relaciones con los mismos, con el fin de elevar los niveles de confianza entre las partes y así poder dar a conocer con anticipación el plan de compras a los proveedores a fin de que ellos se encarguen de ejecutarlo. Para llegar a estos niveles de confianza, es necesario pasar por una serie de procesos, evaluaciones, diagnósticos, identificación de fortalezas y debilidades, con el fin último de generar un plan de acción de acuerdo a las necesidades.

A continuación se muestran los siguientes pasos para la gestión de los proveedores:

Paso 1 : Clasificar Proveedores

La calidad de proveedores se convierten en el propósito de la empresa, pues lo que se busca es garantizar el suministro. Ante esta situación, la organización debe fijar políticas y estrategias, para consolidar la base de proveedores que le permita contar con los mejores que existan en el mercado de suministros a nivel local, nacional e internacional.

Para tal propósito se debe desarrollar una matriz de gestión de aprovisionamiento desarrollada por P.Kraljic 1983 cuyo modelo es muy usado por las grandes empresas.

Estrategia de Compras (Matriz de Kraljic)

El objetivo es realizar proyecciones sobre las estrategias de compra por familias estas proyecciones se apoyan en el análisis de cada familia definiendo su estrategia de compra y la relación de fuerza con los proveedores. Este análisis se refleja por el posicionamiento de cada familia en la matriz de Kraljic o de estrategias de suministro.
Los parámetros utilizados para los criterios de segmentación de cada familia han sido:

Impacto en el suministro:

• Volumen de gasto
• Volatilidad de precios/impacto en la rentabilidad
• Volumen unitario de compra

Complejidad y riego del suministro:

• Concentración de proveedores
• Amenaza de sustitución
• Potenciales nuevos proveedores
• Influencia del comprador
• Porcentaje del mercado
• Criticidad del tiempo de entrega
• Calidad y riesgo técnico
• Impacto en los costes/beneficios de un fallo en el suministro

Esta matriz define cuatro cuadrantes, para los que se proponen diferentes estrategias de suministro:

Productos Rutinarios.

Para los grupos posicionados en este cuadrante, al tratarse de productos no críticos, en su posición relativa respecto a otros grupos, la estrategia propuesta sería la búsqueda de mercados fáciles, la simplificación de los procesos administrativos, la estandarización y reducción de referencias, reducir el nº de proveedores, y la búsqueda de sistemas de contratación que agilicen el proceso.

Productos Cuello de Botella.

La estrategia a aplicar en este cuadrante, es garantizar el suministro, reduciendo la dependencia a proveedores únicos. Se propone formular expedientes de contratación con una duración máxima de dos años, de esta forma pueden homologarse varios proveedores para reducir la dependencia frente a un solo proveedor y poder adaptarse a las novedades o fluctuaciones en el mercado.

Productos Estratégicos.

Estos grupos suponen el mayor impacto en la compra y al mismo tiempo la mayor complejidad y riesgo en el suministro. El objetivo sería garantizar el suministro a precios competitivos. La estrategia en este sector sería intentar definir alianzas estratégicas con los proveedores (en las líneas marcadas por EFQM) con una visión de futuro. Para ello es necesario definir con precisión las características técnicas óptimas de los productos a ofertar (para no comprar productos de calidad inferior o superior a la requerida) y realizar negociaciones que incluyan otros aspectos determinantes, como:
Condiciones de suministro (gestión depósito, reposición por el proveedor, facturación por actividad, etc.)
Formación en el uso adecuado del material y de las técnicas de gestión de la logística inversa.
Actualización continua de productos y técnicas.

Productos Apalancados.

Este grupo tiene un alto impacto económico y bajo riesgo en el suministro en este cuadrante se busca ser eficiente buscando contratos a corto plazo para sacar máximo beneficio ya que existe varias alternativas. En este cuadrante es buscar partners estratégicos para beneficiarse por el know-how de ambos.

Paso 2: Desarrollo de Proveedores

Una de las estrategias que ha demostrado mayor efectividad para dar a los esfuerzos de mejora una orientación hacia el mercado es el desarrollo de proveedores (Narváez, 2010). Este esquema busca establecer relaciones estratégicas de largo plazo.

Paso 3: Certificación de Proveedores

En este proceso de certificación de proveedores y contratistas, se desarrolla toda una cultura de calidad en las organizaciones, la cual permite mejorar los procesos internos y asegurar los bienes y servicios de calidad, así como la satisfacción de las necesidades de los clientes.

• Enfoque basado en precios en el que identifica las fuentes potenciales con base en propuestas que cumplen con las especificaciones requeridas y se adjudica el contrato y/o negocio al proponente de menor precio

• Enfoque basado en calidad, además del precio se toma en consideración el nivel de calidad aceptable y/o nivel de defectuosos, es decir, enfoque al producto.

• Enfoque basado en auditoria exige adicionalmente verificaciones ocasionales a la planta del proveedor, tanto a nivel documental, como revisión “in situ”, del material que se envía conjuntamente con los procedimientos.

• Enfoque basado en certificación, busca la integralidad del proveedor con una orientación a la empresa.

• Enfoque conjunta del proveedor, basado en criterios de aseguramiento de la calidad; plan de acciones y objetivos de mejoramiento desarrollados conjuntamente en aquellas categorías que se encuentren deficientes, soportados en un compromiso de ambas organizaciones (proveedor–empresa) por parte de la Alta Gerencia para el trabajo en equipo y mejoramiento continuo.

Paso 4: Evaluación del Desempeño

Para mantener este control, se debe evaluar el desempeño de la labor de los proveedores durante el suministro de bienes o prestación de servicios en la organización. Para garantizar este control, los indicadores que se utilizan son:

 

 

El sistema de gestión de proveedores se presenta como una estrategia de apoyo a las organizaciones para afianzar las relaciones con los proveedores y disminuir la generación de reprocesos y contribuir a la toma de decisiones, con el fin de que se maneje una información integral, que dinamice y maximice los beneficios.

Mas detalles a cerca del estudio, descárgalo en el siguiente link: