Un modelo de gestión basado en el Proceso de S&OP que reconozca y trate de forma distinta diferentes cadenas de atención de la empresa consiste en una de las principales tendencias actuales. Además, la aplicación de la S&OP global e integración del proceso con clientes y proveedores son tendencias que ratifican la creciente
búsqueda por una visión más amplia de las Cadenas de Suministro.
De acuerdo con (APICS, 2000) se puede afirmar que los beneficios obtenidos con una implementación eficaz del S&OP son:
- Para las empresas de fabricación para inventarios: Alto nivel de atención al cliente y bajos inventario de productos acabados, simultáneamente;
- Para las empresas de fabricación bajo pedido: Alto nivel de atención al cliente y frecuente bajo lead time de atención, al mismo tiempo;
- Una producción más nivelada sin picos o valles, reducción de horas extras y aumento de productividad;
- Reducción de conflictos entre las áreas de ventas, marketing, finanzas, producción, logística, planificación de materiales, y desarrollo de productos.
¿Por qué implementar un proceso de S&OP?
Una vez teniendo claridad de la definición del proceso resulta más sencillo entender por qué es tan relevante. Es imperativo para una empresa contar con la información común a todas las áreas y al nivel de detalle adecuado para soportar la toma de decisiones para las necesidades de negocio que caen en el horizonte “adecuado”.
El S&OP resuelve:
Decisiones como programación de mantenimientos de capacidades de producción, compras a proveedores que tienen largos tiempos de entrega, definición del tamaño requerido de cuadrillas.
El flujo de comunicación estándar y abierta entre todos los participantes relevantes para la consecución de los objetivos de la empresa.
Una investigación de AMR Research sobre S&OP, concluyó que “compañías que no tienen fuertes prácticas de S&OP toman de cuatro a seis meses más para entender cambios en la demanda, ajustar portafolios y responder con estrategias de inventario adecuadas”. En estos tiempos en que la capacidad de reacción es vital, este intervalo de tiempo hace la diferencia entre las empresas exitosas y las que fracasan.
Modelo S&OP
La esencia del S&OP es la toma de decisiones para cada familia de producto, que determinan el cambio, actualización o creación de planes de ventas, operaciones, inventarios y de pedidos pendientes o atrasados. Después de la aprobación de estos planes por el equipo del S&OP ejecutivo, estos pasan a ser documentados y distribuidos para toda la organización. El conjunto de estos planes es el plan de acción global para las áreas de ventas (Marketing y Comercial), operaciones, finanzas y desarrollo de productos.
A continuación se presenta las siguientes etapas para el proceso S&OP:
Paso 1: El levantamiento de datos: Parte de la revisión de archivos actualizados del mes reciente, el área de Ventas usa esta información en la preparación de la nueva previsión.
Paso 2: La previsión de la demanda: El personal de ventas recibe, analiza y discute la información proveniente del Paso 1, ajusta la nueva previsión para productos existentes así también como para los nuevos productos. El resultado de la planificación de la demanda es la previsión que va a ser sometida a la autorización de la gerencia.
Paso 3: La Planificación de los suministros (Capacidad), se hace la modificación de los planes de operaciones, a causa de los cambios en la previsión de ventas. El producto de esta fase es el Plan de Suministros en el cual se reflejan los cambios, restricciones, acciones de contingencia y priorización, con el objetivo de dar atención al plan de la demanda.
Paso 4: La reunión preliminar S&OP, tiene los siguientes objetivos:
- Tomar decisiones con relación a la fluctuación de la oferta y la demanda
- Definir soluciones a los problemas y diferencias surgidas en las etapas anteriores con el fin de determinar un conjunto único de recomendaciones a ser llevadas a la reunión del S&OP Ejecutiva.
- Identificar las áreas donde el consenso no puede ser alcanzado, y determinar la forma de presentación de aquellos puntos en la reunión S&OP Ejecutiva
- Definir la pauta de la reunión del S&OP Ejecutiva.
- Los participantes de esta reunión son profesionales de las áreas de: Planificación de la Demanda, Investigación y Desarrollo, Suministros, Finanzas, y el director del proceso S&OP.
Paso 5: En la reunión del S&OP Ejecutiva, se pretende alcanzar lo siguiente:
- Tomar decisiones para cada familia de productos;
- Aprobar los cambios de los planes de operación o adquisición.
- Relacionar la versión financiera de las informaciones del S&OP con el Plan de Negocio y realizar los ajustes necesarios
- Dar solución a los dilemas presentados por el equipo que sesionó de forma preliminar.
- Tomar decisiones en cuanto a la atención al cliente, desarrollo de nuevos productos y proyectos especiales, etc.
Los resultados de esta fase son los registros de la reunión, con el detalle de las decisiones tomadas, definición de acuerdos, especificación de las modificaciones del plan de negocio.
Beneficios de la implementación del S&OP
- Mejora en el trabajo en equipo.
- Mejora en la comunicación, creando un canal institucional a través del responsable de la coordinación del proceso.
- Mejores procesos de toma de decisiones. El proceso de decisión se hace con mejor información con menos esfuerzo y en menos tiempo.
- Mejor control – Al tener un tablero de indicadores que atraviesa a las áreas operativas e incluye las mediciones de resultado de negocio.
- Mejor coordinación, el manejo de información única y un canal formal de comunicación impactan positivamente la coordinación de la empresa.
- Visibilidad hacia el futuro. El propósito del ejercicio de planeación es proyectar los riesgos y oportunidades del negocio hacia un futuro de mediano plazo, logrando disparar discusiones relevantes para promover la proactividad y evitar caer en sólo ser reactivos.
Factores críticos para su implementación
- Actividades claramente definidas y calendarizadas, participación interfuncional, información de entrada bien validada, responsabilidades bien identificadas, ejecución de acuerdo al calendario (el estar cambiando las fechas de entrega o de reuniones sólo da la impresión de falta de prioridad), reuniones con una agenda claramente estructurada, indicadores del proceso y tecnología que lo habilite adecuadamente.
Estos son otros factores importantes:
- Alinear sistemas de medición y recompensa. S&OP necesita el respaldo e involucramiento por igual de Ventas, Mercadotecnia y Operaciones, esto sólo puede lograrse si existe una real alineación de los objetivos de todos los participantes con responsabilidades compartidas de los mismos indicadores.
- Facultar a los participantes para tomar decisiones. A través del proceso, varios actores relevantes de la operación interactuarán y colaborarán para llegar a recomendaciones en base a la información disponible, si posteriormente las decisiones son revertidas de manera cotidiana, el proceso perderá inercia ya que se verá como un ejercicio inútil.
- Implementar de acuerdo al nivel de madurez adecuado. Un proceso de S&OP en una organización requiere de una maduración en los que cada etapa consolida elementos que van permitiendo obtener mejores resultados y, sobre todo, mejor colaboración y mejores decisiones.
- Involucramiento de la alta gerencia. Este factor crítico de éxito tan común para muchas otras iniciativas es vital para S&OP.
- Responsable del proceso dedicado. Al revisar en qué consiste el proceso, vimos que el Coordinador de S&OP participa en todos los pasos, dicha participación no se limita a recopilar información, sino que demanda una interacción dinámica y una discusión inteligente con todas las áreas involucradas.
Conclusiones y Recomendaciones
- El Proceso S&OP a través de cada uno de sus pasos ofrece una metodología sistemática para el trabajo colaborativo de los procesos internos empresariales; cuando la visión de crecimiento empresarial es alcanzar una gestión de la cadena de suministros efectiva.
- El éxito de la metodología S&OP, está cuando se reconoce la importancia de la colaboración y trabajo conjunto; donde los resultados dependen del flujo eficiente de la información para una planificación empresarial sincronizada.
- El desarrollo de las actividades empresariales basado en el modelo S&OP busca generar una fuerte cultura organizacional que entregue un soporte para proyectos de gestión todavía más vigorosos, como es CPFR, donde el trabajo colaborativo excede los límites internos.