Modelo de Gestión de Cadena de Suministro analizado a laboratorios Farmacéuticos
Actualmente, la coyuntura generada por la Covid -19 así como la situación política y económica que atravesamos en el mundo nos hace replantear algunas estrategias en la cadena de suministros para llegar a los resultados planificados.
Por tal motivo, conseguir los resultados financieros que las organizaciones requieren es de carácter prioritario y se hace cada vez más indispensable. Surge entonces la cadena de suministro como aquel proceso capaz de ayudar a las organizaciones a generar las eficiencias y ahorros que buscan.
En la siguiente investigación hecha el 2016, se analiza los principales laboratorios farmacéuticos peruanos que cuentan con plantas de producción y lo que se observa es que hay atuna brecha que se debe de cerrar para seguir buscando mejoras en la cadenas de suministro.
Y podremos observar también, que muchas de las oportunidades de mejora obtenidas de este estudio del 2016 representan puntos a mejorar en empresas actuales (2022) que no estén en el rubro de laboratorio.
Debido a eso el análisis de este artículo es importante tener en cuenta para buscar las eficiencias en nuestra cadena de suministro de cualquier rubro que vengamos. Analicemos….
Actualmente, el valor del mercado farmacéutico peruano es casi de USD 1900 millones, donde los hospitales tienen el 8%; el retail, el 57%, y las clínicas, el 8%.
Los principales síntomas de ineficiencia de las empresas farmacéuticas que pierden rentabilidad en su cadena de suministros son:
- Los excesos de inventarios.
La ruptura de ventas por falta de producto. - Las entregas tardías.
- El atraso en el programa de producción.
- La falta de componentes y materiales.
- La ausencia de sincronía entre las ventas.
- El nivel de servicio de atención a los clientes.
- La constante rotación del personal.
- La falta de automatización en los procesos.
- La escasez y el costo del talento humano, entre otros.
Metodología
La metodología se basó en el análisis del proceso de gestión de abastecimiento y facturación de los principales laboratorios del Perú, con la finalidad de determinar todas las variables internas y externas necesarias en el proceso.
Los veinte laboratorios cuya facturación se detalla en la Tabla 1 representan el 80% del mercado farmacéutico del Perú. Debido a la posesión de una planta de fabricación en el Perú, se tomaron los principales cinco laboratorios; estos son: Farmindustria, Teva Corp., Medifarma Corp., Química Suiza Corp. y Hersil Corp.
El tipo de esta investigación es aplicada, ya que, mediante la implementación de la solución, se observaron los beneficios que de esta se desprendan. El nivel de investigación es del tipo descriptivo, porque enumeró las distintas actividades actuales y los cambios que se desprendían de la aplicación de la solución.
Resultados:
- En caso de que no se hubiera optado por automatizar la gestión de inventarios, esto los habría hecho vulnerables frente a competidores que ya adoptan nuevas tecnologías en sus procesos logísticos.
- La tercerización no se usa eficientemente.
- los colaboradores del área logística aún son limitados, dada la poca inversión en
capacitación local e internacional.
Hallazgos:
- La cadena de compras, estaban sujetos a las variaciones del mercado ante sus competidores mejor preparados en tema de cadena de suministro, ya que estos mostraron debilidades en el control de sus productos para el manejo de la fecha de vencimiento en sus insumos y en sus productos terminados.
- El detalle más resaltante de la encuesta de los laboratorios muestreados fue la poca automatización.
- El 80% de los entrevistados no tercerizó ningún proceso logístico.
Falta de cultura de compromiso de los colaboradores. - Poca disponibilidad de mejora continua de los operadores.
Considerando la información de Supply Chain Operations Reference (2012), se realizó la Tabla 2, con el fin de identificar la oportunidad de mejora en la calificación promedio del planeamiento de la cadena total de abastecimiento.
Como se muestra en la Tabla 2, existe la oportunidad de una mejora continua, puesto que estos se consideran los mayores retos en el área de logística de los laboratorios testeados.
Uno de los principales problemas que engloba el planeamiento de la cadena de los laboratorios en estudio en la venta perdida que en ocasiones representa hasta un 17% de la venta real (ver Tabla 3 y Figura 1).
El factor humano es un elemento imprescindible, por lo que las empresas deben enfocarse en el reconocimiento y conservación de los profesionales con alto talento; además, deben invertir en la formación de otros profesionales para
que queden como suplentes internos y disponibles.
Actualmente, el principal reto de los ejecutivos de gestión de cadenas de suministro es demostrar que su gestión puede enfrentar los cambios diarios en la demanda.
Se aconseja que la logística de terceros (3PL) deba generar confianza entre sus clientes.
Los laboratorios deben adoptar la metodología B2B (Business to business); por lo cual es necesaria la inversión en interfaces electrónicos para manejar las solicitudes de pedidos de venta y de compra.
El ejecutivo de gestión de cadena total de abastecimiento tiene el reto de implementar en sus organizaciones modelos de automatización afines al negocio aun cuando represente una inversión grande.
A partir de lo encontrado se muestran algunas razones del fallo:
- Ausencia de integración a nivel estratégico, táctico y operativo, dentro de la gestión de cadena de suministro.
- Compromiso parcial de los líderes de negocio
- Falta de disciplina en la ejecución de la gestión de la cadena total
Para resolver los problemas mencionados se plantea:
- Definir la meta por cada actividad clave medible del laboratorio. Para el caso diagnosticado, controlar la evolución de la venta perdida y seguir los principios internacionales, donde la venta perdida debe ser, como máximo, el 1% de la cuota del mes.
- Plantear un ciclo de planificación mensual, como el que se muestra en la Tabla 4.
- Plantear un plan de trabajo en función de resolver las causas previamente identificadas.
- Para el caso de ventas perdidas, se recomienda el plan de trabajo de la Tabla 5.
Además, para una buena gestión, se debe de trabajar con los siguientes indicadores detallados:
- Graficar la situación real versus el objetivo mes a mes.
- Identificar las causas que generan los resultados actuales. Utilizar un diagrama causa-efecto y considerar el principio de Pareto.
- Preparar un plan de trabajo en el que se indiquen las actividades que resuelven las causas, señalando la fecha de inicio, la fecha de término y el responsable de la implementación de la mejora.
- Realizar un seguimiento semanal para llevar un control de la exposición de los resultados por los responsables definidos.
Objetivos a cumplir:
- Confiabilidad de proveedores
- Cumplimiento del plan de producción
- Niveles de inventarios
- Volúmenes de compras
- Costo de la unidad en el almacén.
- Costo de unidad despachada
- Costo metro cuadrado
- Costos de transportes
Excelente artículo hecho por Nolberto Torres & Willy Calsina.
Por favor suscríbete a nuestro blog con la descargar de E-book
La metodología se basó en el análisis del proceso de gestión de abastecimiento y facturación de los principales laboratorios del Perú, con la finalidad de determinar todas las variables internas y externas necesarias en el proceso.
Los veinte laboratorios cuya facturación se detalla en la Tabla 1 representan el 80% del mercado farmacéutico del Perú. Debido a la posesión de una planta de fabricación en el Perú, se tomaron los principales cinco laboratorios; estos son: Farmindustria, Teva Corp., Medifarma Corp., Química Suiza Corp. y Hersil Corp.
El tipo de esta investigación es aplicada, ya que, mediante la implementación de la solución, se observaron los beneficios que de esta se desprendan. El nivel de investigación es del tipo descriptivo, porque enumeró las distintas actividades actuales y los cambios que se desprendían de la aplicación de la solución.
Resultados:
- En caso de que no se hubiera optado por automatizar la gestión de inventarios, esto los habría hecho vulnerables frente a competidores que ya adoptan nuevas tecnologías en sus procesos logísticos.
- La tercerización no se usa eficientemente.
- los colaboradores del área logística aún son limitados, dada la poca inversión en
capacitación local e internacional.
Hallazgos:
- La cadena de compras, estaban sujetos a las variaciones del mercado ante sus competidores mejor preparados en tema de cadena de suministro, ya que estos mostraron debilidades en el control de sus productos para el manejo de la fecha de vencimiento en sus insumos y en sus productos terminados.
- El detalle más resaltante de la encuesta de los laboratorios muestreados fue la poca automatización.
- El 80% de los entrevistados no tercerizó ningún proceso logístico.
Falta de cultura de compromiso de los colaboradores. - Poca disponibilidad de mejora continua de los operadores.
Considerando la información de Supply Chain Operations Reference (2012), se realizó la Tabla 2, con el fin de identificar la oportunidad de mejora en la calificación promedio del planeamiento de la cadena total de abastecimiento.
Como se muestra en la Tabla 2, existe la oportunidad de una mejora continua, puesto que estos se consideran los mayores retos en el área de logística de los laboratorios testeados.
Uno de los principales problemas que engloba el planeamiento de la cadena de los laboratorios en estudio en la venta perdida que en ocasiones representa hasta un 17% de la venta real (ver Tabla 3 y Figura 1).
El factor humano es un elemento imprescindible, por lo que las empresas deben enfocarse en el reconocimiento y conservación de los profesionales con alto talento; además, deben invertir en la formación de otros profesionales para
que queden como suplentes internos y disponibles.
Actualmente, el principal reto de los ejecutivos de gestión de cadenas de suministro es demostrar que su gestión puede enfrentar los cambios diarios en la demanda.
Se aconseja que la logística de terceros (3PL) deba generar confianza entre sus clientes.
Los laboratorios deben adoptar la metodología B2B (Business to business); por lo cual es necesaria la inversión en interfaces electrónicos para manejar las solicitudes de pedidos de venta y de compra.
El ejecutivo de gestión de cadena total de abastecimiento tiene el reto de implementar en sus organizaciones modelos de automatización afines al negocio aun cuando represente una inversión grande.
A partir de lo encontrado se muestran algunas razones del fallo:
- Ausencia de integración a nivel estratégico, táctico y operativo, dentro de la gestión de cadena de suministro.
- Compromiso parcial de los líderes de negocio
- Falta de disciplina en la ejecución de la gestión de la cadena total
Para resolver los problemas mencionados se plantea:
- Definir la meta por cada actividad clave medible del laboratorio. Para el caso diagnosticado, controlar la evolución de la venta perdida y seguir los principios internacionales, donde la venta perdida debe ser, como máximo, el 1% de la cuota del mes.
- Plantear un ciclo de planificación mensual, como el que se muestra en la Tabla 4.
- Plantear un plan de trabajo en función de resolver las causas previamente identificadas.
- Para el caso de ventas perdidas, se recomienda el plan de trabajo de la Tabla 5.
- Graficar la situación real versus el objetivo mes a mes.
- Identificar las causas que generan los resultados actuales. Utilizar un diagrama causa-efecto y considerar el principio de Pareto.
- Preparar un plan de trabajo en el que se indiquen las actividades que resuelven las causas, señalando la fecha de inicio, la fecha de término y el responsable de la implementación de la mejora.
- Realizar un seguimiento semanal para llevar un control de la exposición de los resultados por los responsables definidos.
Objetivos a cumplir:
- Confiabilidad de proveedores
- Cumplimiento del plan de producción
- Niveles de inventarios
- Volúmenes de compras
- Costo de la unidad en el almacén.
- Costo de unidad despachada
- Costo metro cuadrado
- Costos de transportes
Excelente artículo hecho por Nolberto Torres & Willy Calsina.
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