La subcontratación se trata de reconocer una tarea o proceso que no es la competencia central de su organización y conseguir que un tercero lo opere de manera más eficiente y, con suerte, más rentable.

Exisiten algunas dolencias que las organizaciones pasan cuando subcontratan, por ejemplo:

1. Cuando son muy ahorradores:

Comencemos con la dolencia más fácil de identificar cuando una subcontrata se aguanta la empresa únicamente en los costos, desafortunadamente muchos profesionales de adquisiciones aún se encuentran en el pensamiento de solo ahorro, así que solo presionan a sus proveedores para mejorar el precio, no dandose cuenta que pueden afectar la calidad del servicio. A la larga los proveedores externos que trabajan con la empresa se negarán a volver a trabajar ya que siempre están apretando el precio y haciendo llegar a rentabilidades insostenibles.

2. La paradoja de la subcontratación

Un síntoma que manifiestan las organizaciones que sufrirán esta enfermedad es el desarrollo del conjunto “perfecto de tareas”, frecuencias y medidas. Es aquí donde se crean procedimientos estrictos para obtener los resultados esperados, y el resultado esperado es un documento impresionante que tiene todos los detalles posibles de cómo se debe realizar el trabajo perfecto. Sin embargo, suele ser la primera razón por la que la empresa fracasará en su esfuerzo de subcontratar. Porque el sistema ha sido creado para la empresa y no para el proveedor de servicios, según los expertos una frecuencia de tareas mal escritas a veces suele ser un obstáculo para un contrato exitoso.

Un ejemplo se observa cuando un operador logístico 3PL, administra un almacén de repuestos con 8 personas y solo requiere 4 y al preguntar al operador, se refiere que el cliente ha hecho de la petición de 8 personas y está firmado en el contrato., por lo que no reduce la dotación de personas. Las organizaciones piden un experto e imponen sus condiciones volviendo a los procesos antiguos que no generan valor con el nuevo operador.

3. La trampa de la actividad.

La trampa de la actividad puede manifestarse en una variedad de acuerdos para su adaptación basada en acciones, por ejemplo cuanto más ineficiente sea todo el proceso de soporte más dinero puede ganar el proveedor de servicios, ya que el contrato se construye por volumen de actividad o proceso, así que los incentivos perversos también juegan un factor importante en la trampa de la actividad.

Por ejemplo, un proveedor 3PL, tenía guardadas en sus almacenes 200 paletas de hace 5 años sin hacer ni decir nada al cliente para reducirlo, ya que cobraba las horas que ocupaban.

Aqui mostramos un modelo guiar a las empresas a traves del proceso de determinar si subcontratar, como hacerlo y como garantizar que la implementacion sea exitosa.

Hemos analizado varios modelos diferentes y hemos combinado los mejores elementos de cada uno para garantizar un proceso completo de extremo a extremo. También hemos simplificado el modelo y hemos tenido en cuenta los posibles beneficios y barreras para la subcontratación.

Cuándo usar

Hay muchas situaciones en las que una empresa necesita evaluar si la externalización de la logística puede ser una parte fundamental de una estrategia en curso. Este modelo permite a la empresa evaluar su situación actual y decidir si externalizar o no. La segunda parte del modelo proporciona una metodología para la subcontratación y la implementación.

como utilizar

Antes de abordar el modelo principal, existe una versión simplificada elaborada por Kate Vitasek et al (2013), que se puede ver en la Figura.

Mostramos aquí un cuestionario para conocer si debemos evaluar un proyecto de tercerización:

Si existe una mayor cantidad de “No” marcados, entonces es un motivo de prioridad para evaluar la tercerización.

Aqui una forma de gestionar mejor la tercerizacion de servicios logisticos:

Conclusiones:

• Una tercerización correctamente gestionada genera beneficios en la mejora del servicio lo que finelmente se traduce en beneficios económicos.
• Debe estar gestionada a través de indicadores para su mejor control.
• Permite enfocarse en el core de la empresa.
• Permite variabilizar más la operación ya que “pagas lo que consumes”.
• Permite flexibilizar la operación ante un cambio de la demanda y/o gustos del consumidor.
• Se puede compartir recursos con otros clientes del operador y ser más eficiente.

Referencias:

Articulo, basado en el libro de Kate Vitasek “Vested Outsoursing”

Descarga el cuestionario abajo, para mas articulo inscribrise en nuestro Bolg Innovologistica.com.